小步快跑∶南海“隱形冠軍”仍須持續不斷地跑下去

跑一場馬拉松需要邁多少步?答案因人而異，但只要持續不斷地跑下去，再小的步伐同樣能讓選手抵達終點。

類似的故事也發生在南海“隱形冠軍”企業的數智轉型過程中。《南海制造業全國隱形冠軍數字化、智能化轉型報告》顯示，南海“隱形冠軍”集群有超過50%的企業實現了數字化制造，可進行數據集成、分析和決策，并對質量數據進行了監測和分析;近兩成企業達到數字化網絡化制造，實現了裝備、物料、人員的信息連接;個別企業已接近數字化網絡化智能化制造。不同階段企業的分布比例，顯示冠軍集群正按照“信息化—數字化—智能化”的遞進式路徑不斷躍升。

在專家看來，“小步”保證了前進過程中的靈活性，也減少了試錯成本和失誤風險，“快跑”則保證了轉型速度，避免錯失良機。但要抵達終點，南海“隱形冠軍”仍須持續不斷地跑下去。

先易后難

漸進式改革降低轉型門檻

實際上，大多數企業在數字化智能化轉型方面并非“一張白紙”。廣東制造業隱形冠軍(南海)研究院執行院長李曉佳曾觀察過國內制造業企業的數字化、智能化轉型現狀。他發現，目前國內企業是工業2.0、3.0、4.0階段并存。

即使是制造業中的佼佼者——南海“隱形冠軍”企業，由于中小企業占比較大，不少企業的數智化轉型也無法一蹴而就。由此，“小步快跑”的數智轉型策略成為南海“隱形冠軍”的共識——先易后難、從局部到整體、從半自動化到人機協作再到全自動化，漸進式推進改革。

“自動化是第一步，然后再標準化，以此產生大量有意義有價值的數據，在此基礎上標準化數據如何采集記錄，并且應用到各種終端系統包括決策系統、生產管理系統、營銷系統等等。最后，在原有的人工決策基礎上，通過數據的挖掘和學習進一步使用人工智能來輔助甚至主導決策，最終實現智能制造。”李曉佳分析。

不管啟動于哪一步，“小步快跑”都首先要求企業邁開步。南海“隱形冠軍”企業往往選擇從生產痛點最明顯、轉型需求最凸顯的環節入手，開啟數智化轉型。

在主打產品汽車應急啟動電源的實達科技，企業專門先從工人勞動強度高、工作環境差的環節入手改造：配料涂布車間勞動任務重，工人要穿特殊的防護服和戴防護罩，人工數較多導致測試延遲，由此率先成為改造的切入點，隨后改造再向自動化與智能化技術以及其他生產的重要環節延伸。

“小步快跑”的具體方式還包括微改進和微升級。在新元素集團，數智化改造之初，企業先讓員工從三四件零部件的“掃碼”開始，當他們形成這一習慣后，再逐步增加零部件數量。西屋康達從2020年下半年開始，鼓勵全員參與工藝改善，將員工們的創意成果收集起來開展創意功夫評選，對提出優秀創意并落實改善的員工給予物質和精神獎勵。截至今年年初，西屋康達的管理層已收集到近200項改進點。

“小步快跑”還包括先打造數智轉型標桿，再將經驗推廣到下屬公司或公司其他分部。例如，去年9月，華興玻璃牽手西門子，打造具有復制及推廣價值的工業4.0智能工廠樣板，旨在以華興玻璃佛山總部基地數字化工廠為樣板，推動其分布于各地的下屬15家工廠的窯爐和產線逐步實現數字化改造、互聯互通及生產制造信息化系統工程建設。

借助“小步快跑”，“隱形冠軍”企業最終有望抵達數智轉型的目的地。“經過一段時間的快跑，就能積累成體系，發揮數字化的系統性作用。”工業富聯佛山智造谷總經理汪昌任說。

堅定信念

小步子也能跑馬拉松

某種程度上而言，“小步快跑”不僅是穩妥的數智化轉型之道，也是南海“隱形冠軍”企業最為實際的發展策略。

“多數企業尚不存在改造的基礎，生產工序數控率在10%以下的企業占比達到三分之一，大多數企業還是自動化生產，標準化還沒完全提上議程。”李曉佳指出，“大部分企業還在摸索階段，生產環節數字化程度低，企業在銷售、采購管理系統的應用上比較多，但是設備管理系統應用率只有11%左右。”

即使降低了轉型的門檻，“小步快跑”同樣需要企業下百般功夫，首先就是明確“跑步”的路線圖。李曉佳指出，企業必須明確重點，定好優先級，厘清整體規劃與前期投入的關系，明確是循序漸進還是分部門分生產線來做。

“特別重要的一點就是要把‘頂層設計’做好，想清楚企業真正的發展方向、未來做什么領域的什么產品。”科日超聲常務副總經理李薈認為，頂層設計除了企業戰略發展方向外，還包括營銷規范、軟件使用規劃、信息化硬件安全與保障、物流倉儲、現場規劃、開發的標準化與模塊化、根據訂單產能匹配設備的導入規劃、精益線體優化、資金預算，最后實現以上目標的階段實施規劃。

汪昌任也建議，企業在“小步快跑”時要“前方有目標，心中有體系”。他指出，“前方有目標”指的是要有清晰可量化的運營目標，例如市場份額增加、生產水平提升、人員規模縮減等;“心中有體系”是要有一個藍圖框架概念，跑出的每一步都是在藍圖上添加一筆。“就像跑步不僅要低頭看路，更要注視遠方，以及階段性的標志物，才知道是否偏離方向。”汪昌任說。

事實上，規模越大的企業越重視頂層設計，甚至不惜重金聘請外援。日用玻璃品占全國市場份額35%的華興玻璃，就攜手西門子對產能規劃、快速和柔性生產計劃、高效產品和過程數據追蹤等15個維度進行分析，評估企業所處的數字化水平，進而量身定制數字化藍圖和實施路線圖。

對于中小企業來說，如果頂層設計較為困難，或者企業缺乏外援，那么問題導向也可以是“小步快走”的執行策略——在探索過程中暴露出問題，然后將改善問題作為轉型的動力。

新元素集團就是如此。從2020年6月開始，新元素集團先后引進了生產和銷售系統ERP、財務費控系統“易快報”，以及營銷前端管理系統“紛享銷客”的升級優化，目前各項工作都已基本完成并投入使用。

其間，新元素集團發現ERP的系統升級需要對生產各工序的流程重新梳理，但因系統設置的自由性有限，部分模塊無法根據日常工作的流程習慣來設置，需要結合系統設置和實際操作同步調整，必須優化調試。

直面并解決問題，需要企業堅定對數智化轉型的信念。新元素集團副總區玉標說，在啟動數智化轉型之前，企業已經明確了數字化、信息化、智能化管理的重要性。科藍環保董事長尤今也指出，企業要對初期的挫折抱有一定的包容度。

“企業必須下定決心，要認識到這是一項馬拉松工程，要持續不斷地跑。”李曉佳建議。

降低成本

打造高頻率良性閉環

如今，新元素集團通過第一階段升級改造，包括生產前中后端所有過程、客戶生命周期的管理、費用申請和報銷全流程，已基本實現采購、生產、銷售、財務4個模塊的線上管理，并將生產設備自動化率提升到90%;中層和基層員工則受益于無紙化辦公，任務完成時間和等待時間也大大縮短。“數字化轉型雖是自上而下地發起，但只有通過基層員工落到實處，才能從下至上地實現數字化轉型。”區玉標說。

顯然，走“小步快跑”轉型路徑的企業可以率先嘗到數智化轉型帶來的甜頭，建立起對新生產方式的信心，為更加深入的轉型提供更加充足的動能。

“‘小步快跑’形成了一個高頻率的‘投入—獲益—再投入’的良性閉環。其中‘小步’保證了前進過程中的靈活性，也減少了試錯成本和失誤風險。‘快跑’則邊跑邊積累，保證速度，避免錯失轉型良機。”汪昌任指出。

在一線，不少南海“隱形冠軍”企業持續以“小步快跑”耕耘數智能轉型賽道。

“華特氣體的數字化，是層層遞進、摸著石頭過河的過程。”華特氣體總經理傅鑄紅說，企業將在數字化安全管理、智慧園區等方面重點發力，包括氣體自動化充裝、鋼瓶無人化搬運、智能倉儲、物流跨區域聯合調配、產品品質的全生命周期追溯體系，進一步擁抱數字化紅利。

在新元素集團，今年6月，其協同辦公(OA)系統項目正式啟動，9月基本完成調研和系統設置，預計上線啟用后將提供高效的協同辦公處理機制，實現集團內部信息的互通與共享。

康士柏也計劃在未來三年內投資800萬元，讓搬運、質量檢查等工作通過智能化設備即可完成，提升檢測效率和品質保障。“制造業企業只有不斷加快智能化、數字化、信息化轉型步伐，才能尋求企業新的經濟增長點。”康士柏技術中心負責人徐雁翔說。

■案例

星聯精密

培育數字化時代的新匠人

恒溫恒濕的無塵生產車間內，機器手在料倉中抓取金屬物料，送入加工中心，歷經車銑復合機床的精密作業，一個個外表光滑的模芯座和模芯新鮮出爐。它們共同組成一套套瓶坯模具，其間的縫隙只在毫厘之間，是生產礦泉水瓶、可樂瓶等日用塑料制品的必備工具。

廣東星聯精密機械有限公司(下稱“星聯精密”)成立于上世紀90年代，是制造這種模具的佼佼者，其客戶既有農夫山泉、怡寶等國內知名企業，也有可口可樂、百事可樂等世界500強。不久前，星聯精密的“吹瓶模具”被工信部擬認定為單項冠軍產品。

能夠成為單項冠軍，離不開星聯精密的數字化轉型，其中典型做法就是用數據取代了“老師傅”。通過廣泛應用數控設備、自動化設備和標準化的機夾刀，星聯精密擺脫了依靠人力和個人經驗的傳統生產方式，帶動產品品質和生產效率大幅提升。

手握數字工具模具工成管理者

一個師傅帶幾個徒弟，兩三張手稿圖紙做設計……這是20多年前星聯精密的生產模式，也是彼時中國模具行業最常見的企業狀態，今日行業內不少企業依然沿用這一傳統模式。

在星聯精密總經理姜曉平看來，傳統生產模式倚重“老師傅”的經驗和直覺，甚至在某種程度上“看心情”，因此“一個模具一個樣”，無法保證品質的穩定。

2000年，星聯精密逐步在一些產品和工序上推進自動化轉型;2013年前后，星聯精密開始在生產車間的每一臺設備旁預留局域網接口;2016年底新設備入駐后，星聯精密又逐步升級打造自動智能化車間，用數據將所有新舊設備關聯起來。

如今，星聯精密90%的工人幾乎不再使用鉗臺、鋸刀、磨銑刀等傳統模具工廠里的“三件套”，模具工“消失”了，取而代之的是車加工管理員——一線工人手握圖紙，敲著鍵盤，成為生產管理者和制造管理者。

全流程數據化、工業互聯網思維已經改變了這家模具企業。“對人的依賴方式變了，從對其動手能力的側重，走向制定生產管理流程，實施數據化應用。”姜曉平說。

在數智化轉型推動下，星聯精密的生產效率提升了30%—40%，模具精度被控制在±5微米以內，一瓶1.5升的飲料容量誤差不超過3滴水;企業還獲得了廣東省智能制造示范項目高新企業榮譽，并入選佛山市二級數字化工廠。

用好數據富礦設計師能力倍增

姜曉平透露，星聯精密圍繞數智化轉型累計投入已超過1億元，其中生產主機設備投入占65%，主機通信、傳感和平臺建設投入占比35%—40%，生產環節自動化設備覆蓋率比例達70%，基本實現了數字化運營。

與此同時，星聯精密與KIT、UT、普羅依等知名軟件服務商建立起合作關系，計劃將數據融入專業軟件搭建的標準化設計平臺，幫助模具工程師建立電腦3D模型，進行一系列的虛擬工藝化分析和判斷，進一步推動模具的批量化生產，減少人為因素而導致的出錯，并縮短產品交付周期。

未來，星聯精密還希望將標準化設計平臺融合在客戶端搭建的5G端口和高速通信網絡，實時回傳客戶生產線的數據，呈現3D實時運行畫面，工程師借助VR、AR設備就能對設備做出診斷，第一時間解決用戶的技術難題。

“在專業化、高效率的時代，客戶希望專注自己更擅長的市場、營銷等工作，將其他環節交給供應商完成，拿到設備立刻投產，有了問題立刻解決。我們也必須盡可能縮小在線交流與面對面交流的差距，甚至不見面就能解決問題。”姜曉平說。

■聲音

珠江開關董事長張柏成：

數智化轉型要“小步快跑”

輸配電產業尚未邁入高度智能化的階段，智能化轉型升級有著較大空間。目前，珠江開關在產品組裝等部分環節仍然采取人工作業，一方面是自動化設備技術難以實現全面替代，另一方面是人工作業的綜合性價比更高。

我認為，企業在推進智能化轉型的過程中，不能一蹴而就、盲目跟風;而是要對企業發展情況作出清晰研判，結合自身發展實際綜合考慮，采取漸進式“小步快跑”的方式，即小心求證、分步實施。

潤成創展財務總監吳綺敏：

數智轉型需要循序漸進

傳統木門行業競爭激烈，僅南海區內就有3000多家木門廠。大部分企業的生產設備、管理和技術開發水平相對落后，機械化水平低，造成產品質量不夠穩定。我們意識到，只有向智能化生產發展才能實現突圍。數字化、智能化轉型升級對每個生產型企業來說是必須的。不走這條路，將無路可走。

數智化轉型升級需要循序漸進。從ERP到使用全自動設備，再到借助5G、云計算、大數據等新興技術，我們的轉型升級在生產實踐過程中不斷完善、不斷修正。

源田副總經理李繼業：

首先做足“調研課”

雖然數智化轉型是未來方向，大家都認同企業“上云”是趨勢，但是如何走出這一步，仍有很多企業在觀望。為了走出艱難的第一步，我們梳理出了源田在生產過程中存在的諸多痛點，比如加工管理不到位、圖紙下發各部門前后不一、過程反映不及時、決策時無數據支持、工作人員選擇性做安排的工作、工時制定不準確等等。

我認為，企業在進行轉型升級前要充分調研，梳理好企業的問題和以后的發展方向，然后立足實際、循序漸進地進行數智化轉型。

瑞普華副總經理周曉琴：

步步為營推進非標生產標準化轉型

三年前瑞普華正式啟動數智化轉型，但真正實施起來卻遇到了瓶頸，主要是非標產品如何實現流水生產。我們的主要客戶是食品生產廠家，不同廠家研發的產品規格、大小不一樣，對設備的要求也不一樣，比如對用什么方式進行引料、輸送都有特定要求，還要根據客戶生產車間布局來設計生產線的走位，這決定了我們很難實現全流程的標準化生產。

為了破解難題，我們采取循序漸進的方式，盡可能把非標產品往標準化靠攏。原來的生產車間受場地等因素限制，不利于設備的改造提升，我們就找來專業團隊對車間重新布局，通過擴大生產，把一些好的想法慢慢融入進去，穩步推動生產環節的數字化轉型。改革創新的路并非一蹴而就，后續我們仍將持續投入。