金融類機構(gòu)如何直面行業(yè)增速放緩、業(yè)績分化加大等挑戰(zhàn)，實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展?3月28日，麥肯錫發(fā)布《中國金融行業(yè)高質(zhì)量發(fā)展之路》。麥肯錫總結(jié)出包括五大核心要素的“α增長”戰(zhàn)略，并建議金融企業(yè)未來關(guān)注八項工程，助力中國金融企業(yè)探索中國特色高質(zhì)量發(fā)展之路。

中國金融行業(yè)發(fā)展面臨兩大主要挑戰(zhàn)

《報告》指出，經(jīng)過過去幾十年來的銳意進取和高速發(fā)展，中國金融企業(yè)積累了許多優(yōu)勢資源和稟賦。然而，過去一兩年，在中國金融體系在向高質(zhì)量發(fā)展轉(zhuǎn)變的過程中，銀行、保險、資產(chǎn)管理等主要行業(yè)板塊面臨增長放緩與分化嚴(yán)重兩大主要挑戰(zhàn)。

關(guān)于金融行業(yè)增速放緩，報告顯示，中國商業(yè)銀行的平均凈利潤增速低于2014年之前的水平;保險行業(yè)2018年原保費收入增長由2017年的18%放緩至為4%;2018年，中國管理資產(chǎn)規(guī)模出現(xiàn)負(fù)增長。

關(guān)于行業(yè)分化嚴(yán)重，報告顯示，A股上市的30家銀行中，市凈率表現(xiàn)最好和最差銀行的差距，從2014年的1.5倍，擴大到了2018年的2.3倍;從保險行業(yè)來看， 2018年中國前三大保險公司的保費規(guī)模占整個壽險市場的45%，中小型壽險公司市場份額小于5%;資管行業(yè)結(jié)構(gòu)正在逐步洗牌。

金融類機構(gòu)如何直面行業(yè)增速放緩、業(yè)績分化加大等挑戰(zhàn)，實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展?麥肯錫全球資深董事合伙人、麥肯錫中國區(qū)金融機構(gòu)咨詢業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人曲向軍說：“金融行業(yè)面臨持續(xù)增長的挑戰(zhàn)，但從全球范圍來看，不管是‘大象起舞’還是‘小而美’，領(lǐng)先金融企業(yè)都各自摸索出一條適合自身稟賦和發(fā)展階段的高質(zhì)量發(fā)展之路，從而跑贏大市，獲得高于市場同業(yè)的市凈率或賬面價值，值得中國金融業(yè)借鑒。”

“α增長”戰(zhàn)略和八大工程

麥肯錫總結(jié)出“α增長”戰(zhàn)略的核心要素及未來發(fā)展的八大重點工程。

“α增長”戰(zhàn)略以持續(xù)的系統(tǒng)性價值創(chuàng)造為核心的，具有五大核心要素：一、戰(zhàn)略清晰，特色鮮明，核心業(yè)務(wù)跑贏大勢;二、業(yè)務(wù)板塊協(xié)同增長，打造開放生態(tài);三、堅持創(chuàng)新驅(qū)動價值持續(xù)增長;四、全面的風(fēng)險管理，守住底線;五、建立強有力的組織和戰(zhàn)略執(zhí)行機制。

麥肯錫建議中國金融企業(yè)未來重點關(guān)注八大工程，分別是：

一、核心業(yè)務(wù)高質(zhì)量發(fā)展規(guī)劃：對于銀行業(yè)，應(yīng)加強推動實施“轉(zhuǎn)型(以客戶為中心推動傳統(tǒng)業(yè)務(wù)全面變革)+創(chuàng)新(由科技及數(shù)據(jù)引領(lǐng)的全面數(shù)字化布局)”雙軌戰(zhàn)略，搶占下一輪高速增長先機;對于保險行業(yè)，無論壽險還是財險企業(yè)，實現(xiàn)“高質(zhì)量發(fā)展”就要聚焦戰(zhàn)略客群、核心渠道、創(chuàng)新產(chǎn)品、服務(wù)資源、合作伙伴等關(guān)鍵領(lǐng)域，同時強化組織、人才、科技、資本、風(fēng)控等一系列戰(zhàn)略保障。在挑戰(zhàn)面前，保險公司要保持戰(zhàn)略定力、合理配置資源，并持之以恒，銳意進取;對于資管行業(yè)，伴隨著資管新規(guī)的逐步落地，“轉(zhuǎn)型”將成為中國“大資管”生態(tài)未來兩年的關(guān)鍵詞，各個牌照的業(yè)務(wù)邊界將不斷融合。各個類型的機構(gòu)都應(yīng)依托自身優(yōu)勢找到適合的發(fā)展方向，打造核心競爭力，實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

二、 協(xié)同戰(zhàn)略2.0：做強主業(yè)之后，不論是主業(yè)內(nèi)部還是金融集團的跨主業(yè)協(xié)同都能產(chǎn)生巨大價值。通過綜合金融交叉銷售推進方法，能夠幫助客戶有效落地綜合金融機制。

三、 生態(tài)圈戰(zhàn)略：放眼2025年，眾多領(lǐng)域的生態(tài)圈將形成規(guī)模。金融企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身稟賦、聚焦優(yōu)勢行業(yè)，對內(nèi)孕育生態(tài)平臺，以客戶為中心打造一整套綜合金融服務(wù)產(chǎn)品和解決方案;對外鏈接生態(tài)資源，聚焦大健康、新零售、養(yǎng)老、教育等生態(tài)圈，與各業(yè)務(wù)部門和外部合作伙伴內(nèi)通外聯(lián)，共創(chuàng)價值。

四、 數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略：建設(shè)全新的商業(yè)模式，以客戶為中心對現(xiàn)有業(yè)務(wù)進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，全面布局金融科技及風(fēng)險投資;同時還需進行數(shù)字化基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，建立包括大數(shù)據(jù)和高級分析能力、雙速 IT 、敏捷組織和創(chuàng)新文化在內(nèi)的一整套基礎(chǔ)能力來支撐整個金融企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。

五、 Fintech戰(zhàn)略：金融科技時代已經(jīng)到來。金融機構(gòu)不應(yīng)視而不見或反應(yīng)過度，應(yīng)采取較為中立的做法，辨識干擾因素并從中找出真正重要的信號。具體而言，金融機構(gòu)無需過分關(guān)注金融科技行業(yè)的個別“挑戰(zhàn)者”，而應(yīng)更多地聚焦于他們所代表的能力，并培養(yǎng)或從外部購買對數(shù)字化未來至關(guān)重要的能力。

六、 全面風(fēng)險管理體系建設(shè)：過去多年，國內(nèi)金融機構(gòu)沉浸于規(guī)模的快速增長卻未能同步提升風(fēng)險管理體系，致使業(yè)務(wù)擴展近乎“裸奔”。市場拐點已到來，中國金融業(yè)應(yīng)將全面風(fēng)險轉(zhuǎn)型上升到戰(zhàn)略高度并加大投入，建立基于大數(shù)據(jù)的智能風(fēng)控，打造高度專業(yè)化的風(fēng)險管理和風(fēng)險轉(zhuǎn)型團隊并建立專門的PMO機構(gòu)持續(xù)推動轉(zhuǎn)型。

七、 領(lǐng)導(dǎo)力提升與組織健康工程：相比于國外，國內(nèi)金融同業(yè)對組織健康的重視程度有待提升。金融企業(yè)組織龐大，架構(gòu)復(fù)雜，更需要了解自身的組織健康現(xiàn)狀，組織上下在愿景與戰(zhàn)略的一致性、執(zhí)行力、革新力上所處的位置，從而有的放矢地提升組織能力，加速戰(zhàn)略執(zhí)行與業(yè)績提升。

八、 戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系：麥肯錫全球?qū)嵺`調(diào)研顯示，僅約26%的金融企業(yè)能夠持續(xù)取得轉(zhuǎn)型成功。為確保戰(zhàn)略成功執(zhí)行，首先要明確轉(zhuǎn)型的愿景與科學(xué)藍(lán)圖，建立科學(xué)的實施管理體系全面推動。轉(zhuǎn)型必須由高層領(lǐng)導(dǎo)自上而下推行，并在過程中保證充足持續(xù)的投入和能力建設(shè)，注重與利益相關(guān)方的溝通，獲得支持，宣傳“速贏”。