讓任正非生氣不已：1100人被裁掉的PFC 到底是什么職位

PFC(Project Financial Controller)，即項目財務經理。華為PFC是項目層面協助項目經理進行項目經營管理的財務角色，支撐項目的概算、預算、核算、預測和決算等經營活動。

理想的情況下，PFC在財務隊伍中最懂業務，在業務隊伍中最懂財務。PFC是CFO的搖籃!

2020年4月28日，

任正非在平臺協調會上關于代表處CFO定位的討論會上講話

說：“我們招聘大量的優秀員工，加入項目財務(PFC)的工作，是為了培養未來的接班人，PFC在高潮時候曾達到1700人，其中有大量外國名校畢業的博士、碩士，我正高興過幾年我們就具有提升財務專家、干部的資源基礎了。突然幾年前一陣寒風吹，不知誰裁掉了1100人，讓我生氣不已。不知是誰干了這事，心聲上也不檢討，這種領導鼠目寸光。”

PFC為什么如此重要?!何以讓老板“生氣不已”?!

——藍血題記

集團財經秘書處在日常工作中，經常收到PFC們反饋工作中的各種問題，他們反饋的并不是什么新問題，這些問題在這么多年來一直存在。PFC的組織建設和能力提升一直以來都是熱點話題，從老板、財委會到FST，多次就PFC組織進行專門講話或發文，不可謂不重視;但PFC們對工作價值和生存狀態的吐槽也一直存在，為了解決一線PFC們的問題，這幾年機關COE進行了至少3次以上的變革，也算是可以說“絞盡腦汁”了，但從執行結果來看，我們不得不承認并沒有從根本上扭轉。

我們在訪談PFC過程中，發現也有很多優秀的PFC，他們對一線PFC工作的痛有切身體會，對如何解決這些問題也有很多真知灼見，這些都是從戰斗中歸納出來的成功經驗。

我們常說“失敗是成功之母”，是指我們能從失敗中總結教訓，知道什么是錯的，知道不能怎么干。但失敗不能告訴我們如何成功。只有成功才能指引成功，從成功中總結出的關鍵能力、策略、打法，在類似場景中，后來者可以復制。

一次勝利可能是偶然，每次勝利一定不是偶然。是因為從勝利中總結出了規律，總結出了打法，指引從一個勝利走向下一個勝利。

下文是財經秘書處訪談了優秀PFC后，根據他們的故事總結出來的一篇短文，希望他們的話能夠對廣大的PFC們有所啟發。

一、一個優秀的PFC是什么樣子的?

1.一個優秀的PFC要具備對業務數據的敏感性，數據敏感性的建立不是靠IT和數據分析，關鍵是要深入業務

項目財務大約是2005年開始建的，最早一批的人是成長最快的。為什么最早一批項目財務成長明顯比現在的普遍要快一點?是因為原來沒有系統，所有的數據都要Excel去做，用Excel表做就會逼迫你深入業務實際，逼迫你去和業務人員溝通，不然沒有數據來源。而且用Excel，就得天天去整理、去看業務數據，分包要有Excel臺賬，人力要有Excel臺賬，在看這些數據的時候，數據能夠和業務場景結合起來，基本上保證了對業務數字的敏感性和業務問題的判斷，對數據的變化是很敏感的。

成為一個優秀PFC的第一核心點就是要培養了對業務數據的敏感性!

IT中的都是冰冷的數字，做數據同比、環比，分析口徑變化等等，做得再精細，也建立不了對數據的敏感性，只能提交一份復雜的、面面俱到的數據分析報告。希望坐在辦公室里，通過IT來實現把數據層層打開、挖掘鉆取等來發現業務問題，是緣木求魚，方向是錯的。

最重要的是要深入業務實際，去理解業務場景，去思考業務場景中哪些數據最重要，能夠在一堆數據中，迅速找到最關鍵的那些數據，這就是數據敏感性。有了數據敏感性，不需要IT也是可以工作的，當然有了IT會更好，效率更高，協同也更方便。我發現，我身邊出現的包括自己帶的一些比較優秀的項目財務，它最典型的一個特征就是能識別當前自己項目的關鍵數據是哪些，對這些關鍵數據是很敏感的，這是最重要的一個基礎。

2. 一個優秀的項目財務最關鍵的是能抓住項目經營中的主要矛盾。

一個項目財務，如果問他，這個項目當前最主要矛盾是啥?他如果講不清楚的話，那絕對不是一個好的項目財務。其實最優秀的項目財務，如果再去做一個項目，根本不需要看財務數據，開幾次項目組例會，基本上這個項目的問題清清楚楚。這就是一個優秀的項目財務和一個一般水平的項目財務的區別。這是第二點，我覺得這是一個最本質的區別。

包括我們很多代表處CFO他欣賞的這個項目財務或者業務欣賞的項目財務，都是這個項目財務能識別項目的一兩個關鍵的主要的矛盾，然后有可能花一個季度甚至一年的時間去解決它，項目組、代表處和CFO都會認為這個PFC有貢獻有價值。

比如以前X國的項目財務小成，后來提拔做了CFO。為什么提拔他?其實就是做該國項目的時候，原來因為搬遷，老舊的愛立信設備太重了，電梯搬不下，要用直升機把它吊下來，最開始項目組做的方案是，站點需要直升機，就呼叫直升機，這樣導致一架直升機可能一天也就裝一兩個站，后來發現這一部分成本太高了，如果不降下來，毫無競爭力，后來小成就給了一個建議，怎么能讓一架直升機裝的站點多一點呢?那就是把用到直升機的站點集中在某一兩天集中交付，后面效率大大提升，一下子降了400萬歐元。

一個項目里面，不管是成本還是風險，一般最核心的也就那么一兩條，一年解決了一兩條，價值就很大，項目組和代表處會看到你實實在在的貢獻，而不是定期輸出一堆充滿了數字的膠片和表格。

3. 優秀PFC都能快速學習，并具備良好的溝通能力

PFC在一線是萬金油的崗位，要求至少對財經領域的業務都得知道一些。比如要知道收入怎么是確認的，成本是怎么確認的，如果遇到保函，也要清楚資金的業務是怎么運作的，范圍很廣。比如有的時候碰到成本的問題，可能整個采購P2P的流程都要了解和熟悉。PFC不一定對每個領域能做到都精通，但遇到其他領域的問題時能進行準確的描述，去問、去了解、去查，快速定位問題快速解決。這就需要具備快速學習的能力，快速去了解其他領域的流程和規則等。

PFC的工作性質要求其大部分的時間都在跟人溝通和交流，所以要善于并樂于跟他人溝通，并且多學習溝通技巧。在具體的工作場景中，跟業務怎么能相處好，怎么配合好，也能直接影響PFC的工作輸出，比如滾動預測的準確性;PFC要多走出去，不要一個人悶在那里“埋頭苦干”，多與項目組的人坐在一起，多跟大家聊聊天，溝通順暢了，很多信息就有了，很多問題也就解決了。

4. 成長快的項目財務都會思考總結。

成長比較快的項目財務有一個特點就是，他做了這些事情會去思考一下：“這種問題是我這個代表處獨有的?或者所有項目都有的?它是不是一個普遍性的問題?”

如果這個問題不僅是他這個項目里面有的問題，還有可能其它項目也有類似的問題，他能總結提煉出來。有些可能在代表處或者地區部內，通過一些流程/規范去固化。他會去看一下這些問題，是不是可避免的?如果可避免，那要制定什么樣的規則。如果避免不了，要用什么樣的規則告訴大家，以后碰到這個問題就這么辦。這是再上升一個層次的優秀項目財務干的事情。

一個優秀的PFC其實最核心就上面四點，能做到第四條的人很快要不就成為CFO，要不就是成為領域內的專家。

5. 現象很多五花八門，問題根因有時候只有一個，很多時候是人的問題和能力問題。

很多PFC抱怨的IT問題、業務數據獲取和業務配合問題、天天淹沒在流程中、表格中填數字、處理數字、分析數據等問題，覺得沒價值。這是現象，并不是問題的根因。我認為IT和流程是有問題，尤其是很多流程標準動作和KCP很煩人，沒有必要那么密那么細，但也不至于是關鍵根因，做得好的PFC按流程給機關交作業有的是辦法;當然能簡化流程當然好了，能給一線減負提高效率，更好的聚焦有價值的事情。

這個根因我認為可能還有一個能力問題，很大程度上可能是因為這些PFC還沒有建立起數據敏感性，對業務場景了解得不夠深入，可能和業務人員的溝通互動也存在問題，不知道哪些是關鍵數據，也抓不住項目經營的關鍵矛盾，整天陷入到一堆數據中找不到關鍵點，就會出現上面抱怨的問題。

我認為IT已經比開始好太多了，iPFM是非常先進且集成的，IT只是一個工具，處理表格、數字本來就是日常的一個操作，只是一個效率問題，有些做的快一點，有些做的慢一點，其實不是一個核心的問題。平常我去一個代表處出差，首先我會去找PFC去聊，最近項目組有沒有解決什么問題，有沒有做什么貢獻，做了貢獻的，有沒有去總結提煉，有沒有去思考，把這個引導一下之后，他后面就照著這個去做了，水平提升非常快。因為核心就是這個。

還有一個原因可能是人員選擇的問題。要做好PFC，PFC至少要有一半時間是要和人打交道的，和客戶、分包商、供應商以及公司內部人員打交道，這樣才能理解業務，才能抓住主要矛盾，和項目組一起解決問題。是不是很多人對PFC的工作有誤解?一聽是財經的，就以為主要是和數字打交道的崗位?其實不是這樣的，數字只是工作的內容。PFC其實是個主要和人打交道的崗位，所以做好一個PFC，溝通能力是很重要的。

我認識的優秀PFC在這方面都很強，很善于和人打交道，能夠很快的融入項目組，經常大家一起吃飯、喝茶啊什么的，而有一些PFC這方面比較弱，做起來就很難了。本質問題其實是因為他們并不適合做PFC。建議PFC在選人的時候要注意這一點，過去PFC大招人的時候，其實很多人是不適合做PFC的。

二、如何成為一個優秀的PFC?

第一要理解業務，參加項目組例會，多跑倉庫多跑站點;第二要跟項目組成員搞好關系，請客吃飯也是生產力;第三基礎的作業還是要做，比如預算預測，具備基本的生存技能，確保基本生存環境;第四要能識別項目的主要矛盾/關鍵問題，并提供方案解決;第五要勤總結，優秀實踐要總結，要傳播。

成為一個優秀的PFC道理其實也很簡單，并不復雜。

首先，“三下兩見”(藍血注：三下，即下站點，下倉庫，下項目組;兩見，即見客戶，見分包商)要做到，問題在現場，答案更是在現場。項目組例會、計劃會等，不管聽不聽得懂，肯定要參加;經常去倉庫、站點去轉一轉，這是最快的理解業務的兩個手段。項目組的會議每次都參加，經常下站點下倉庫去了解業務，這個是比較快的理解業務的方式。

然后第二個，經常請人吃飯喝咖啡。可能今天請供應鏈的同事，跟他聊一聊，問問供應鏈，你覺得你們工作中最困難的是啥?挑戰是啥呀?我們這個項目里面供應鏈經常出的問題是啥呀?你請人吃飯吃了一輪下來，人也熟了，人家的工作你基本上也了解了，就要經常要去跟人家溝通。供應鏈、項目TD，項目PCM，這些核心角色盡可能跟他吃吃飯、喝喝茶、聊聊天，經常一起運動，基本上就把他們的工作所做的事情摸清楚了，哪里容易出問題就了解了。

把上面兩個做到位，基本上對業務的感知就有了。第三點，那些流程要求的動作該做的還是要做，滾動預測、預算變更等等還是要做。機關也要根據你的作業來匯報，他們也不容易。不做，一堆人天天批評你通報你，那就是能不能生存的問題，那個最基本的。預算經理問你要個數，要你弄個預測，你說出不來，這個肯定不行。處理數據的基本技能要具備。而且你會發現，給機關交作業有的是辦法，畢竟他們離你那么遠，是不知道你實際情況的。

第四點識別主要矛盾，然后去解決它。項目經營中最核心的問題是啥?在你了解業務的情況下，日常工作的支撐也能支撐的情況下，要思考項目當前最要改進的是什么?主要矛盾是什么?然后一起去推動解決問題，你解決了一個問題，就能建立/樹立自己的威望，在項目組里的地位也就有了。

最后，需要天天去思考，要經常進行復盤總結。這個是不是其他項目共性的問題?經常去總結的人，思維慢慢就系統化了。就像老板說的，你總結一下就打個結，總結下就打個結，那后面的這個視野就不一樣了。及時總結分享，不僅僅分享給PFC這個團隊，還要積極分享給業務部門，別人也知道你厲害了。

把這五個點做完了，基本上就是一個優秀的PFC。不管機關有沒有那些IT系統，基本上就是個優秀的PFC了。

【各方觀點】

CFO要求切切實實的做過項目PFC的這條沒落實，導致產生很多過水型、洗澡型、后補型的干部;同時過于強勢的COE組織都凌駕于PFC的行業組織之上。另外，代表處代表(尤其國內)經營能力和認知太差，銷售型干部太多，做代表不稱職。

PFC本來就是整合了以前PCM、TD、八大員及各產品TL兼職的經營工作，專職化專業化的財經管理大家也都是歡迎的，壓力當然也隨之而來。但沒想到PFC上層減壓的辦法竟然是不再對各產品線、甚至GTS專業服務負責了，導致原來的PCM、TD們再回頭兼管經營。業務線的人一兼職，PFC沒活了，項目間復用、BFC兼管、BFC自感沒前途跑的事也都來了。——職位的稱重取決于職位的承重，不愿負重就會失去稱重。

PFC崗位不會有前途，本身PFC身上寄托著老板太高的期望，但是實際上PFC大多是新人，我司的產品，交付模式又非常復雜，即使資質再優秀也很難立馬做出成績。然后代表處CFO又會把所有沒人干的活都堆到PFC身上，讓你不能喘息，無法思考提高。項目組又認為你沒有價值，還老是不務正業。

PFC這個角色對項目經營的確是非常重要，但是一個合格PFC崗位能力要求不是僅僅財務知識，更重要項目實戰經驗，實實在在做過項目交付和站在旁邊看別人交付對業務的感知是完全不一樣的。因此，相比應屆財經專業新員工，有項目交付經驗的老員工轉身做PFC成功的概率還是更高。PFC這個崗位可以面向公司內部招聘，不局限財經體系，可以選擇有業務背景、項目交付管理經驗等人員，要把這個崗位作為重要而且吸引大家愿意積極爭取，就應該從職業成長路徑上進行設計。GTS之前對交付與服務副代表崗位要求必須具備大項目交付管理經驗，我們的作戰CFO也應該把重大項目PFC成功經驗作為必要條件之一，平臺CFO也應該是把作戰CFO、重大項目PFC成功經驗作為必要條件之一，這樣從PFC—作戰CFO—平臺CFO一條線下來就很清晰，也不用邊作戰邊補課。

現在PFC很多新人，大都是名校畢業、研究生高學歷的優秀人才，來華為都是想施展抱負、證明自己的價值;但是PFC這個角色作為業財聯動的關鍵角色，高強度高壓力，干的工作是公司各大體系結合部的工作，除了財經本身外，更要連接售前、交付、采購、供應等業務系統，常用涉及15個系統，工作要求細致，從數據獲取到深入業務本質進行經營分析，工作繁重但是價值又有時難被認可，能在這個崗位堅持下來都是好樣的。我們怎么給這個崗位減負，讓這個崗位更有吸引力、更有價值?除了明確崗位職責定位、建設中方和本地PFC梯隊、實行導師制幫助成長，持續優化IT系統建設業財拉通的數據中臺、提升能力和效率，從日常操作性事務中解放，更快地成長;也要保障報PFC未來的發展通道，穿過隧道，看到希望，實現快速和持續的成長。

PFC有沒有價值，還是要從“本心”出發來看。PFC這個角色和崗位，如果本身就是操練場，那就不要追求人員的穩定性，因為操練場里除了需要幾個“老班長”外，本來就應該是一批批的新面孔。只是，我們既沒有留下“老班長”，也沒有真的讓其發揮“操練場”的職能。因為公司目前只有PFC“進”的通道，沒有PFC“出”的通路。比如，能否要求機關、地區部、代表處各職能平臺財經崗位(包括所謂的資金、賬務、稅務這些“專業”崗)的人員補充，都只能從PFC角色中補充?

若總是喊著“輔導”，“成長”，“邊界”，是很難成事，很難真正成長的。千軍萬馬上戰場，就是要打開邊界，對齊經營成功的結果放手去干，以結果論英雄，這是最好的成長方式。很多PFC到項目后，考核在項目組的，幫著各業務線搞分產品拆分、為項目組管收入觸發等這些以得到認可;考核在代表處CFO的，為內控運作、稅務管理等在項目組的落地，成了主要價值呈現點。BFC/PFC就是應該有他在項目組的獨特定位，在PD負責項目成功的同時，BFC/PFC對項目“有質量的經營改進”負責，這個可能是體現老板追求的最好方式。同時，“經營改進是目標、內外合規是底線“。現在很多BFC/PFC在客戶界面的談判，項目內部經營的拉通管理，已經非常出色，但卻不能出彩，這也是一個主要問題。